Als we het over leren in het werk hebben, en over hoe je een ‘lerende cultuur’ kunt bevorderen, lees je vrijwel altijd hoe belangrijk het is dat mensen in hun werk fouten mogen maken. Immers, van fouten kun je leren!
Maar de praktijk wijst uit dat het allemaal nog lang niet zo vanzelfsprekend is; in veel organisaties is de tolerantie voor fouten juist heel laag. Alles is erop gericht om fouten te voorkomen, en de angst onder medewerkers om fouten te maken is dan ook groot. Maken ze een fout, dan is de neiging groot om die snel te verdoezelen. Dus hoe zo, leren van fouten…??
Ik kwam een wetenschappelijk artikel tegen van Mark Cannon & Amy Edmondson (2005): ‘Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently)’. Het artikel biedt een mooi raamwerk waarmee je naar het leren van fouten kunt kijken. Oftewel: wat blijken belemmeringen én stimulansen te zijn voor drie activiteiten die cruciaal zijn om van fouten te kunnen leren? De drie activiteiten zijn (1) identificeren van fouten, (2) analyseren van fouten, (3) bewust experimenteren.
In dit Xpertise-artikel beschrijf ik een aantal punten die mij aanspreken in het artikel van Cannon & Edmondson (2005), in de hoop dat het ook jou een handzaam raamwerk biedt om naar het ‘leren van fouten’ in je organisatie te kijken en te bedenken hoe dit beter kan.
Wat is een ‘fout’?
Cannon & Edmondson omschrijven ‘falen’ (fouten maken) als: afwijken van verwachte en gewenste resultaten. Ze doelen daarbij zowel op vermijdbare fouten àls op onvermijdbare uitkomsten van experimenten/‘iets nieuws doen’.
Een interessant punt dat ze benadrukken is dat organisaties wel in actie komen als er een grote fout optreedt, die publieke aandacht trekt of bedrijfsmatig gezien kostbaar is. Dan wordt bijvoorbeeld een grote evaluatie opgezet of stelt men een onderzoekscommissie in. Echter, grote fouten vinden vaak hun oorsprong in een daaraan voorafgaande reeks van kleine, dagelijkse fouten. Dat lijken kleine op zichzelf staande foutjes; niemand staat er bewust bij stil. Het voorkomen van grote (soms catastrofale) fouten begint volgens de auteurs juist bij het meer oog hebben voor die dagelijkse kleine fouten.
Belemmeringen voor het leren van fouten
Cannon & Edmondson kiezen ervoor om een onderscheid te maken tussen technische en sociale belemmeringen om te leren van fouten.
Bij de technische belemmeringen moet je denken aan zaken die het lastig maken goed zicht te krijgen op waar de oorsprong van een fout zit. Bijvoorbeeld: geen goede probleemdiagnose kunnen stellen, onvoldoende systematisch en statistisch kunnen analyseren waar fouten optreden, etc.
Sociale belemmeringen betreffen vooral zaken als: de sterke psychologische reacties van mensen op het maken van een fout, de behoefte aan een gevoel van controle over je handelen en het ontlenen van zelfvertrouwen aan het goed (dus foutloos) doen van iets, en beelden over hoe ‘erg’ het maken van een fout is in de ogen van collega’s en leidinggevenden.
Drie processen die nodig zijn om te leren van fouten
Cannon & Edmondson beschrijven drie processen die nodig zijn voor het leren van fouten, namelijk:
- identificeren
- analyseren
- bewust experimenteren
Technische en sociale belemmeringen komen in elk proces, in combinatie, tot uitdrukking. Ik licht het kort toe en laat zien wat je ertegen kunt doen.
Identificeren van fouten
Dat kleine fouten niet voldoende waargenomen en serieus genomen worden, begint er vaak mee dat gegevens niet systematisch beschikbaar komen over (kleine) fouten. Ze komen niet specifiek genoeg uit de systemen, waardoor ze over het hoofd worden gezien of moeilijk te lokaliseren zijn. Wanneer fouten niet geïdentificeerd worden, kun je er uiteraard ook niet van leren.
Dan blijkt later bijvoorbeeld: ‘Er ging iets mis, maar waar begon het eigenlijk?’
Naast technische barrières zijn er zoals gezegd ook veel sociale barrières, die maken dat mensen kleine onvolkomenheden niet willen of durven melden.
Wat je kunt doen:
- Vraag/zoek systematisch naar terugkoppelingsinformatie, in welke vorm dan ook (zoals cijfermatige data, feedback), over dingen die goed én fout gingen.
- Dit vraagt een bewuste inspanning, met name van leidinggevenden, omdat mensen er niet gauw uit zichzelf mee zullen komen en ze een drempel ervaren om voor de dag te komen met iets (kleins) wat niet goed is gegaan.
- Don’t shoot the messenger! Beloon/waardeer juist mensen die gesignaleerde fouten aan de kaak stellen.
- ‘Gaten dichtlopen’, in de zin van snel onderhands corrigeren wat er eigenlijk heel vaak fout gaat, draagt – hoe goed bedoeld het meestal is – niet bij aan het identificeren én leren van fouten.
Analyseren van fouten
Alleen het constateren van een fout en vervolgens snel naar een oplossing ‘jumpen’, betekent meestal dat er niet echt iets van geleerd wordt. Leren van fouten en ontdekken wat op een diepgaander niveau nodig is om het structureler op te lossen, vraagt een gedegen analyse. Daartoe is het nodig dat mensen zich openlijk durven uit te spreken, naar elkaar luisteren en openstaan om vanuit verschillende perspectieven naar het probleem/falen te kijken. Dat is een uitdaging, omdat de meeste mensen niet graag nog eens uitgebreid stil willen staan bij fouten waar ze zelf een aandeel in hebben gehad.
Wat je kunt doen:
- Organiseer bewust momenten om diepgaand met elkaar te analyseren wat zoal bijdroeg aan het ontstaan van geïdentificeerde fouten.
- Neem de tijd voor dialoog en reflectie; direct besluitvaardig zijn is hier niet het doel!
- Zoek de oorzaken (met elkaar) niet te snel bij factoren buiten jezelf of ‘toevallige incidenten’. Doe een appel op mensen om echt te kijken naar hun eigen aandeel, zonder hierbij de ‘schuldvraag’ op te werpen.
- Zoek eventueel een facilitator die het analyseproces kan begeleiden, vanuit diens skills op het gebied van onderzoeken en analyseren, en het begeleiden van groepsdiscussies.
- Betrek eventueel andere collega’s erbij, die hier ook direct van kunnen leren en nieuwe perspectieven ‘van buiten’ in kunnen brengen.
Bewust experimenten
Bewust experimenteren met iets nieuws en onbekends is een goede manier om met elkaar te leren ‘hoe je kunt leren van fouten’. Fouten maken is inherent aan experimenteren, waardoor je ‘bewust leert om te falen’, aldus Cannon & Edmondson. Bij een experiment wil je immers uitvinden wat wel werkt en wat niet. Het lijkt wel makkelijker gezegd dan gedaan, want veel organisaties blijken helemaal niet zo te zijn ingesteld op het ‘op losse schroeven zetten’ van hun status quo. Ze willen liever steeds weer bevestigen dat wat ze doen goed is.
Wat je kunt doen:
- Zorg in het werk voor experimenteerruimte en tijd en organiseer commitment van hoger management.
- Begin op kleine schaal, liefst in een redelijk ‘veilige’ setting, waar fouten niet direct desastreuze gevolgen hebben.
- Zorg voor (eventueel externe) onderzoeks- en analyse-ondersteuning, voor degenen die een experiment gaan opzetten om van te leren.
- Benadruk dat het hogere doel van experimenteren het ‘leren om te leren van fouten’ is. Dus dat experimenteren vooral ook bedoeld is om ervaring op te doen met het maken en leren van fouten, in plaats van ze te willen voorkomen.
Het artikel van Cannon & Edmondson beschrijft veel concrete voorbeelden uit hun eigen onderzoekspraktijken. Uiteindelijk is hun oproep:
Leidinggevenden, ‘walk the talk’ en draag een mindset uit waarin (ook kleine) fouten serieus genomen worden; het zijn juist mogelijkheden om van te leren, teneinde grote catastrofalere fouten zoveel mogelijk te voorkomen.
Cannon, M.D. & Edmondson, A.C. (2005). Failing to learn and learning to fail (intelligently): how great organizations put failure to work to innovate and improve. Long Range Planning, 38, p 299 – 319. doi: 10.1016/j.lrp.2005.04.005
Meer lezen?
In het boek ‘In de leerstand’ lees je hoe de dagelijkse werkomgeving meer kan uitnodigen om voortdurend te blijven leren in het werk.